ARTIKEL | 23 OKTOBER, 2015 – 05:05 | AV FRIDA NILSSON

Trots omständigheterna finns det också undersökningar som samtidigt visar att vi är väldigt effektiva på jobbet i det här landet – mest effektiva i Europa faktiskt. Hur hänger detta ihop?

Praktikern Magnus Dalsvall och forskaren Kjell Lindström har hängt ihop ett bra tag nu. Sedan 2001 har de fört morgonsamtal över telefonen dagligen och samarbetet har resulterat i otaliga blogginlägg, trendspaningar och artiklar inom området. Så att det skulle komma en bok till förvånar nog ingen. Och den behövs – för det råder uppenbar förvirring ute i våra organisationer, det är stressen och ohälsan ett tragiskt bevis på.

Författarna menar att det idag kryllar av verksamheter som har lågt i tak. De kallar dem för ”tysta verksamheter”.

– Det är inte alltid så lätt att som individ ifrågasätta sin och företagets situation idag. Har man ett jobb håller man hårt i det. Det skapar rädda organisationer där människor vantrivs, det gäller också chefer och ledare. Chefer är inga gudar som klarar av allt. De är naturligtvis också människor och blir lika påverkade av arbetsklimatet som sina medarbetare, säger Magnus Dalsvall.

Bokens fullständiga titel – ”Äkta organisation: framtid, utmaningar och potential” – signalerar framåtblick, men boken tar också avstamp historiskt och i vår egen samtid. Vad har vi egentligen för förutsättningar när vi driver organisationer idag? Och vad är det som har gjort att vi hamnat där vi är?

– Det vi ser idag kallar vi för ett organisatoriskt landskap. Det består av lager på lager av olika förhållningssätt, trender och managementmetoder. Det blir väldigt komplext och omöjligt att överskåda, vilket i sin tur gör det till en miljö som det är en rejäl utmaning att bedriva sunt ledarskap i. Vi har, sakta men säkert, byggt organisationer som gör folk sjuka. Det finns teorier om att all sjukfrånvaro över 4 procent i stort sett enbart beror på dåliga organisationer, säger Magnus Dalsvall.

Megatrender och pyramider

Kjell Lindström beskriver hur de organisatoriska megatrenderna verkat över tid. Från de överblickbara linje- och stabsorganisationerna som etablerades under 1900-talets början, via 1980-talets fokus på marknad och kund till dagens klimat när vi fortfarande strävar efter att ”riva pyramiderna” utan att riktigt förstå hur vi ska ersätta dem. Och hela tiden strävar vi efter maximal effektivitet och håller lönsamhet och tillväxtmål högt.

Managementgurun Peter Druckers citat beskriver problematiken träffande: ”2000-talets största managementutmaning är att inse att det inte finns en perfekt organisation.”

Men det kostar att springa snabbt för att söka efter något som inte finns. Priset betalas av människor som offrar livskvalitet och välmående för att passa in och inte riskera att hamna utanför en trång arbetsmarknad.

– Om vi ska klara av framtiden och kraven så kan vi inte avverka människor som vi gör idag, men vår tes är att vi inte kan komma till en lösning förrän vi förstår hur våra organisationer är uppbyggda. Vi måste förstå hur de bidrar till att skapa den här ohållbara sitsen vi hamnat i – först då kan vi börja förändra och påverka i rätt ända. Det är ju inte individen som är problemet, tvärtom. Individen är offret. Vi har blivit som grodorna i en kastrull – långsamt stiger värmen och vi fortsätter att anpassa oss och förstår inte att vi borde hoppa ut. Till slut kokar allt och då är det redan försent. Den psykiska ohälsan och stressen i våra organisationer är ett symptom på en överhettad kastrull. Då måste vi titta på själva kastrullen, inte på grodan. Det är inte heller så lätt att vara mindful när man kokar, säger Kjell Lindström.

Behovet att mötas – skapar möten

Det organisatoriska landskapet som succesivt byggts upp under 1900-talet är alltså en mix av hierarkier, staber och standardiseringar som lever sida vid sida med nya flexibla projektformer, flöden, IT-system och effektiviserande metoder som lean och agile.

Kastrullen liknar alltmer en smältdegel. Och i mitten – människan med behov, tankar, viljor och personligt driv, beroende av relationer och nätverk för att fungera.

– Människor ogillar osäkerhet och det organisatoriska landskapet serverar idag i stort sett uteslutande osäkerhet. Och osäkerheten ökar behovet av att mötas fysiskt för att få en chans att landa mitt i kaoset – ingen har väl undgått den mötesexplosion som pågår? Osäkerheten ökar också behovet av koordination och administration – som i sin tur ökar behovet av kontroll. Vi kontrollerar oerhörda mängder information idag i ett försök att greppa situationen, ändå blir det inget annat än kaos. Och måste vi kontrollera allt bara för att det går? Vad leder det till? Skapar det inte bara misstroende och ännu mer osäkerhet i människor? Personligen tror jag att det är en illusion – det blir inte mer greppbart för att vi försöker styra i detalj och mäta allt. Tvärtom. Vi måste börja lita på människor, säger Kjell.

Vi försöker leda dagens organisationer som om det fanns en röd tråd, som att det är en statisk verklighet trots att det inte sett ut så på många år, menar både Kjell och Magnus.
– För vi försöker lösa nya problem med gamla metoder.

Magnus Dalsvall, som har hängt med i HR-världen ett tag, har sett hur chefsrollen förändrats över tid. Hur assistenter och administratörer plockats bort, hur IT-system lagts på IT-system, hur ledarens roll alltmer kommit att handla om att rapportera resultat och allt mindre om ledarskap.

– Chefen har blivit en administrativ slasktratt. Istället för att jobba med att ge förutsättningarna för medarbetarna att utföra arbetsuppgifter har chefen blivit den som också utför. Från styrande och övergripande till en doer som ska utföra jobbet och samtidigt kontera fakturor, det vill säga: utföra jobb som hen faktiskt är underkvalificerad för att göra. En chef ska fokusera på att leda, hen är garanterat usel på administration och det är precis som det ska vara. Chefsrollen håller på att dräneras på själva ledarskapet, säger Magnus Dalsvall, och menar att det är en av anledningarna till att allt färre är intresserade av att bli chefer.

Han fortsätter:
– Chefer bör jobba 75 procent av tiden med att coacha och utveckla sina medarbetare, resten hands on-jobb. Idag är det precis tvärtom.

Något – delar eller allt – blir naturligtvis lidande i den här situationen. Och det som bortprioriteras blir nästan alltid det långsiktiga, det som inte får en omedelbar verkan i Exceldokumentet, det som kräver sin tid. Det vill säga: medarbetarna och ledarskapet.

Det som då sker, i medarbetarens ögon, är att chefen blir en smitare. Ofrivilligt naturligtvis, men ändå en smitare. En som negligerar, överger och tittar bort. Det i sin tur föder förakt och besvikelse som kan leda till ett behov att ta avstånd och i värsta fall motarbeta chefen.

Vad gör vi framåt?

Så vi har överhettade organisationer där vi förgäves försöker få kontroll och där individen – chefer och medarbetare – är överhopade med jobb som aldrig tar slut och en arbetssituation byggd av stress och ohälsa.

Är det hopplöst? Är det för sent för grodan att kravla sig upp ur kastrullen återfinna benmusklerna?
Det finns inget entydigt svar, men både Kjell Lindström och Magnus Dalsvall gillar att gissa framåt med kunskapen som finns historiskt. Och det finns faktiskt metoder för förändring. Vi kan göra mycket och ju tidigare vi drar igång nya tankesätt, desto bättre.

– Vi behöver koordinatorer som kan agera helikoptrar över alltihopa. Se individers och verksamheters behov och organisatoriska mellanrum, se människor och relationer. Vi brukar säga att framtidens chefer och ledare kommer behöva vara mer av en ”rider” – en som hovrar över alltihopa och fångar upp tendenser och impulser. En som rekar och förbereder och ställer krav på rätt förutsättningar, säger Magnus och Kjell.

Nyckelordet är ”relationer” och framtidens chef kommer inte klara sig utan fördjupad förståelse för mänskliga interaktioner, beteenden och samspel mellan individer.

– Att kunna hantera relationer kommer att vara det allra viktigaste för framtidens ledare, säger Kjell Lindström.

Och alla möten då? Behovet kommer att kvarstå. Ju mer komplexitet, desto fler möten. Och ju fler möten, desto fler nya riktningar, beslut och förändrade förutsättningar seglar upp i vardagen. Därför, menar både Lindström och Dalsvall, är det centralt för en fungerande verksamhet att bedriva effektiva och konstruktiva möten.

Hur utbildar vi framtidens chefer?

Det är lätt att vara efterklok, men nästan omöjligt att vara smart i förväg. Hur ska vi rusta framtidens chefer och ledare för något vi inte har en aning om hur det kommer se ut?

Magnus Dalsvall och Kjell Lindström har en rad idéer om hur vi bör utveckla ledares kompetens framåt – för att skapa hållbarhet för både individer och organisationer.

En framtida chef bör ha kunskap om de olika inslagen i det nya organisatoriska landskapet – hur fungerar de olika delarna? Hur fungerar de tillsammans och var sker krockarna? Våga ta beslut i mellanrummen som uppstår och förstå IT-system och den pågående digitaliseringen – vad betyder den för mig och för mitt bolag? Det blir allt viktigare att kunna hantera förändringar och beslut som fattas av andra och förstå hur bra möten bedrivs. Att kunna driva frågor i en miljö med många maktcentra och där inte en enda styrande instans sitter på informationen. Kunna styra människor med många olika målbilder och viljor och hantera transparens och ganska snart: kunna hantera humanoida robotar som kollegor.

Magnus Dalsvall och Kjell Lindström kommer aldrig sluta debattera och diskutera och ventilera organisationer, relationer, människor och framtid. Innan vi skiljs åt serverar de en rad tänkvärda slutsatser som är svåra att värja sig mot, så jag försöker inte ens:

Tron på en enda lösning är passé. Det går inte längre att eftersträva perfektion, det är viktigare att handla och agera än att göra rätt. Och vi får inte fastna i den amerikanska drömmen om den perfekta managementkulturen – utgå från verkligheten och ta avstamp i din egen omvärld, gräv där du står. Lita på människor, åtminstone tills motsatsen är bevisad.

Och sist men inte minst lägger de till ett råd på vägen som jag genast omfamnar och redan tar på fullaste allvar. Ett råd jag själv brukar ge i nästan alla givna situationer: skratta på jobbet.